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株式会社湯佐和　湯澤剛様インタビュー（第2回）

大企業のサラリーマンとして海外勤務も経験されるなど活躍されていた湯澤さん。
神奈川県鎌倉市に本社を構える株式会社湯佐和の初代社長である父親が急逝したことで、突如事業継承をすることになりました。
同時に年商の2倍となる40億という借金も引き継ぎ、日々資金繰りに追われながらも社運をかけご自身で初となる店舗の改装、メニューの改定を決行・・・。しかし、お客様の隣で酒を飲む板前もいたという改装前よりも更に業績が悪化という最悪の事態に。

湯澤さんは、店舗を、そして会社の業績をどのように立て直していったのでしょうか。

先日「ある日突然40億円の借金を背負う――それでも人生はなんとかなる。」（PHP研究所）を上梓された株式会社湯佐和の湯澤社長にお話を伺いました。

株式会社湯佐和　湯澤剛様プロフィール

株式会社　湯佐和　代表取締役。1962年神奈川県鎌倉市生まれ。早稲田大学法学部卒業後、キリンビール株式会社に入社。国内ビール営業を経て、人事部人材開発室ニューヨーク駐在、医薬事業本部海外事業担当などに従事。 1999年、創業者であった父の急逝により株式会社　湯佐和を引き継ぐ。40億円という莫大な負債を抱え倒産寸前の会社を16年かけて再生。現在は神奈川県下で、14店舗の飲食店を経営し、これまでの経験から、「あきらめなければ道は拓ける、朝の来ない夜はない」をテーマに講演活動等を行っている。経営学修士、認定レジリエンス・トレーニング講師。

株式会社湯佐和のご紹介

神奈川県東部を中心に自社ブランドで居酒屋等の飲食店を14店舗経営。三浦半島の2つの漁港で買参権を持ち鮮度の高い魚介類の仕入れ、熟練の板前が各店舗で腕を振るう。刺し身や寿司が楽しめる自社ブランドの居酒屋「七福」「七福水産」「海福」などを展開。

株式会社　湯佐和
http://www.yusawa.com/

書籍のご紹介

amazon へリンクします

発売日　2015年07月23日
判　型　四六判並製
ＩＳＢＮ　978-4-569-82548-9

失敗は許されなかった戸塚店のリニューアル。最初は鳴かず飛ばずだったそうですが、どのように軌道修正をなされたのでしょうか。

当時、2000年前後は客単価4000円超で団塊ジュニアである20、30代をメインターゲットする小洒落た個室居酒屋が一気に出てきた時代です。
私もそのような店舗をイメージして戸塚店をリニューアルしましたがうまくいきませんでした。

そこで、もともとのコアなお客様である団塊世代の50〜60代前半の男性をターゲットとし、客単価3000円程度の日常使いのお店にポジショニングを切り替えました。当時このようなポジショニングにある大手居酒屋チェーンも1社程度しかありませんでし、実はもともと中高年のお客様に支持されてきたという強みを活かしました。

ほんとうのことを言えば、女性のお客様が望む個室があるような小洒落た居酒屋にするには相当な投資が必要でしたので、うちにはとれない選択肢でした。土俵を決めるには、外部要因だけで決めてもだめで、内部要因である強みや弱み、制約条件も含めて考える必要がありますよね。

このポジショニングを変えたことで、戸塚店の業績は一気に上向いていきました。

スタッフへは「1番、2番じゃなくてもいいよ。」と言っていたそうですね。普通は◯◯で1番を目指そう！などと言うリーダーが多いと思うのですが。

ひとつの理由は、ナンバーワンにしてゆくにはハードルが高すぎると思っていました。
この時点での私の目的は、会社を倒産させないこと。売上を復活させることでしたので、とりあえずお客様が来てくれれば良かったわけです。
お客様を感動させたり、誰もがあの店は良い店だと言われることが目的ではありませんでした。

これもお客様の行動を見てわかったのですが、中高年の男性が飲みに行くお店を選ぶ時は、街頭で「どこいく？どこいく？いいじゃん、この前行ったあの店で」というようなことが多いですよね。

女性は違って、いろいろと調べて、あのお店に行こうという目的来店が多い。でも男性は、まずそのお店に行ったことがあるということが大事で、決定的な失敗がなくて、行ったことがあれば、ま−いいじゃんという2番手、3番手の選択肢でも来てくれる。それであればうちでも来てもらえるだろうと考えました。

絶対的にウケる店というのは、とんがっているお店なので、失敗するリスクも有りますよね。うちは、1番手2番手を目指す力がなかったことや、そこを目指すリスクもありましたので、3番手、4番手でお客さんに思い出してもらえるお店になろうよ、という話をしていました。

そして来店経験を作れれば、たいして良い店でなくても、お客様の失敗したくないという不安を解消できるので、また来てくれるだろうと考えていました。

戸塚店のリニューアル以降、徐々に店舗改装を進めてゆかれるなかで、一時はFCへの加盟も検討されていたそうですね。

うちは吉野家さんのFCを当時5店舗営業していました。またその後、FCビジネスの研究会にも参加し、FCに対する基本的な知識がありました。
八方塞がりだからFCに加盟しようかと検討していましたが、実際には新たなFCへの加盟はしませんでした。

最初の理由は、まずFC加盟にはある程度まとまった金額の投資が必要ですが、当時はお金もなかったのでできない。

そして2番目の理由は、苦しい時に意思決定すると、一見正解と思える決断も、心の奥底では逃げだったり、自分都合だったすることがあるんですよね。私の場合は、今の業態をやっていく上で、寿司や刺し身を作る荒くれ板前たちとの付き合いがほんとに嫌だった。
FCの居酒屋業態はコックレスで、技能者が必要ではない（＝荒くれ板前たちと付き合わなくて良い）というのが魅力的でした。

でも冷静に見たときには、資金もなくて加盟できなかったけど、FC業態でコックレスというのは、逆に言え差別化ができないということでもあります。だからそっちに行ってはいけないなと。

当時の板前たちとの付き合いは大変辛く、去っていた板前たちも沢山いるけれど、今振り返ってみると彼らがいたからこそ、今があると感じています。
荒くれ者の板前さんたちと付き合うということをやってきたのが、実は最大の差別化でもあります。

軌道修正後の戸塚店の業績好調を受け、他の店舗も改装を進めながら、さらに店舗数を減らしていったそうですね。

ひとつ目の理由は、人です。飲食業はビジネスの中心が人ですから、店舗が増えれば増えるほど人が多くなり、人の管理が増えてスケールディメリットが出てしまいます。

それと、飲食業界は競争要因が沢山あります。

立地だ、価格だ、客層だ、料理の内容だ・・・と差別化の要素がたくさんある業種です。
また特に居酒屋は優位性の確率の可能性が低い業態なんです。スケールメリットが効きづらいので。

居酒屋という業態は、扱う食材の数も多く、ひとつひとつの食材の仕入れも大変。例えば高い魚も全店に置かなければならないので買えば買うほど高くなる。つまりスケールメリットよりも、スケールディメリットのほうが大きいことがわかり、飲食業においてはスケールを追うことのメリットが実は少ないということに気がつきました。

当時、大船の自社物件のお店は1階、2階で居酒屋をしていたのですが、パチンコ屋さんが借りたいというので、居酒屋を閉めて、安定した収益になるということで不動産として貸しました。その閉めたお店で働いていた優秀な方々には、大船にあった別のお店に異動していただくことで、売上も上がり、利益も1.5倍くらいになりました。

この先行事例があったので、お店を閉めてゆくことを決めて、どんどん進めていきました。

2店舗であげていた利益をお店を1つに集約することによって凌駕することは当たり前で、場合によっては3店舗を1店舗に集約しながら利益は3店舗分の利益を上げるということもありました。これは、もともとのうちのお店がボロボロの運営だったということもありますが。

飲食は、人の力なんですよね。飲食業はピープルビジネスと言われるのは、その通りだと思います。特に居酒屋のように滞在時間の長い業態は、人が売上、利益を左右します。

（次回更新に続きます。）

次回最終回は、荒くれ者とも言われるほどの板前や多くの社員、スタッフとどのように関わりマネジメントをしていったのか。そして、ついに40億の借金の返済の目処がたち理念経営にシフトしていった経緯についてお話を伺います。

戸塚店のリニューアル以降、1対1のマネジメントで社員、スタッフの方々と関係を築いていった湯澤さん。ご自身を金八先生と例えるほど仕事以外も含めて社員の話を聞いていたそうです。そして経常利益1.5億を目標に掲げ順調に借金返済が進む中、ほぼ同時に起きた3つの経営危機・・。幾多の困難を乗り越えて迎えた「理念経営」実践に励む現在についてお話いただきました。

次回更新は12月11日の予定です。お楽しみに。

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